El organigrama no es la organización

La mayoría de los líderes puede explicar su organización mediante cajas y líneas. Sin embargo, les es difícil explicar cómo la experiencia, la información y las ideas circulan realmente entre esas cajas.

Esa diferencia es bastante relevante, dado que una organización puede parecer integrada sobre el papel y, al mismo tiempo, funcionar como un conjunto de islas. También puede parecer fragmentada, mientras un pequeño número de relaciones informales mantiene silenciosamente conectado todo el sistema.

Como ejemplo, consideremos una red de 427 empleados de una organización del sector de los videojuegos. En tres tipos distintos de relaciones (búsqueda de experiencia, desarrollo de ideas y obtención de información), entre el 78% y el 83% de los vínculos permanecían dentro de los límites departamentales.

A primera vista, esta situación podría parecer cotidiana e incluso esperable, dado que las personas tienden naturalmente a trabajar con colegas de su propia área. Sin embargo, las oportunidades disponibles mostraban algo distinto. Dado el número de colegas disponibles dentro de cada departamento, cabría esperar que solo alrededor de un tercio de los vínculos permaneciera en su interior.

La diferencia era sustantiva: las fronteras formales y físicas estaban condicionando la colaboración mucho más de lo que podía explicarse únicamente por el tamaño de los grupos.

La respuesta tentadora es reorganizar. Mover equipos. Cambiar las líneas de dependencia. Crear un comité interfuncional.

Sin embargo, un diagnóstico de redes conduce a una pregunta diferente:

¿Qué interfaces críticas para el negocio necesitan relaciones más sólidas y qué tipo de trabajo haría útiles esas relaciones?

Esto cambia la intervención. En lugar de intentar conectar a todos con todos, los líderes pueden concentrarse en aquellas pocas fronteras donde una coordinación deficiente genera retrasos, retrabajo o pérdida de oportunidades.

Un enfoque práctico tiene tres pasos:

1. Identificar un flujo de trabajo que dependa de varias funciones.

2. Localizar las interfaces donde el acceso a la experiencia o la toma de decisiones se estancan de manera recurrente.

3. Crear un mecanismo vinculado al trabajo real: roles de enlace entre pares, un objetivo compartido, una breve rutina periódica de resolución de problemas o una vía clara de escalamiento.

Luego, medir si el flujo de trabajo mejora. ¿Disminuyó el tiempo de traspaso entre áreas? ¿Se redujo el retrabajo? ¿Resultó más fácil acceder a la experiencia necesaria? Una red más densa no es automáticamente una red mejor.

El Análisis de Redes Organizacionales es valioso porque permite hacer visibles y discutibles patrones de coordinación que, de otro modo, permanecen ocultos. Pero el mapa lleno de colores no es la respuesta. La respuesta es tomar mejores decisiones sobre roles, rutinas y dependencias.

El organigrama muestra dónde reside la autoridad. La red muestra cómo se hace realmente el trabajo.

¿En qué ámbitos depende tu organización de una colaboración que la estructura formal no facilita?